Fundadora da agência PROS e do Movimento Aladas, que apoia o empreendedorismo feminino com cursos, conteúdo e mentoria.

Quando algo sai errado, quando ninguém concorda com o que a gente diz, quando as pessoas não nos entendem... Calma! Essa habilidade foi destaque num estudo divulgado na semana passada, que investigou a inteligência emocional e a saúde mental no trabalho durante a pandemia (realizado por The School of Life e Robert Half). Ao serem perguntados sobre quais habilidades emocionais desejavam desenvolver em si mesmos, os líderes colocaram em primeiro lugar o espírito empreendedor (27,36%) e os liderados citaram a confiança (33,33%). Mas, para ambos os grupos, em segundo veio a calma, desejada por 23,65% dos líderes e 24,62% dos liderados.

Estamos acostumados a ver na lista das famosas soft skills habilidades como comunicação, liderança, flexibilidade e resiliência, mas, de fato, valorizar e buscar a calma faz todo o sentido. Quem não a perdeu de vista nesses últimos meses? Quem não a desejou todos os dias, em si e nos outros?

Muita gente me pergunta como eu mantenho a calma em meio a tanta pressão, mesmo em momentos de raiva ou de forte ansiedade. Mas a verdade é que a cara plena que os outros vêm não revela o movimento intenso que eu vivencio dentro de mim. Ou seja, calma não é ausência de ação, nem tampouco é aceitação, passividade ou fraqueza. Essa calma é fruto da maturidade e da consciência de que é possível (diria que é ideal pra todo mundo) discordar sem ser agressivo, fincar a opinião sem levantar a voz e deixar claro o incômodo sem criar um clima de guerra.

Nesse mesmo estudo que eu cito no início do texto, mais de 60% dos líderes e liderados indicaram a ansiedade como o principal impacto da pandemia na saúde mental. Em segundo lugar, aparece o estresse para 47,64% dos líderes e o desânimo para 51,79% dos liderados, como caminho para o temido burnout (esgotamento físico e mental).

Se todo líder se dedicar a desenvolver a habilidade da calma e se questionar “O que eu ganho ou o que meu time ganha quando perco a calma?”, teremos ambientes de trabalho mais produtivos, mais abertos à inovação e menos tóxico para o convívio social.

Experimente respirar fundo e aceitar não ter as respostas todas na ponta da língua, dormir antes de responder a algo complexo, pedir opiniões antes de decidir por um caminho e não por outro, desistir de ser multitarefa, começar o dia priorizando o que é relevante e estipulando momentos de pausa e não abrir mão de algum exercício físico diário que libere adrenalina. E, se não der pra fazer tudo isso de uma vez, tudo bem. O mundo pede calma!

Na dúvida entre 8 ou 80 desse mundo tão polarizado, calma! Na agenda poluída de tanta ansiedade, calma!

Na dificuldade de separar o trabalho da vida pessoal, calma! Na obsessão por acompanhar a vida dos outros, calma!

Na necessidade de ter a resposta certa o tempo todo, calma! Na dificuldade de focar e se concentrar nas prioridades, calma!

Este artigo faz parte da parceria formada entre a Snaq e o movimento Aladas. O objetivo é dar visibilidade a mulheres e suas experiências ligadas ao universo de economia criativa, incentivando mais mulheres a fazer parte do ecossistema.

Em algum momento nos últimos dois anos você deve ter perdido a paciência, seja por coisas pequenas ou por assuntos verdadeiramente complexos. Se na vida pessoal isso acontece, quando pensamos em trabalho, meta e pressão, a paciência é ativo raro. Sabendo disso, Dani Graicar, fundadora da Agência PROS e do movimento Aladas escreve sobre calma e como mantê-la faz com que se destaque. Confira!

O Mundo pede calma

Ao longo dos últimos 18 meses, o mercado de Venture Capital vem crescendo e se transformando no Brasil e no mundo. Após um ano recorde de investimentos em VC no país em 2020, o cenário continua em ascensão. Segundo a plataforma Distrito, até o momento, o volume total investido em transações de M&A para startups brasileiras em 2021 foi de US$ 6,6 bilhões, 89% acima do volume investido em 2020, com 457 rodadas de investimento concluídas - que representam 95% do total realizado no ano passado. Estes números traçam um novo perfil de mercado de VC no país em 2021, com maiores volumes médios por transação e diversas novas consequências para o ambiente de investimentos local. 

Primeiramente, o crescimento deste mercado ilustra que os cheques de investimento e a amplitude de investidores interessados em se expor ao ecossistema aumentou. 

Este fenômeno, chamado de “seller’s market”, traz uma série de dúvidas e preocupações para os empreendedores que desejam ter sucesso nos processos de captação de recursos. Dentre elas, escolher o melhor parceiro para destravar projetos de crescimento, encontrar o melhor timing para realizar o approach a esses potenciais investidores ou até mesmo o que apresentar em um processo estruturado de rodada de investimento. 

Dadas as preocupações, é crucial saber aproveitar o atual ciclo positivo no ecossistema de VC e traçar uma estratégia clara de acesso a potenciais investidores.

Para isso, o primeiro passo é saber construir linearmente o propósito por trás da captação de recursos, ou seja, quais projetos serão alavancados a partir de uma injeção de capital de terceiros e como estes projetos se conectam com a história do empreendedor e da performance de sua startup.

Esta construção de narrativa, conhecida como “equity story” da companhia, ganhou protagonismo no cenário de investimentos nos últimos anos, especialmente, em função do ciclo de crescimento de investimentos em VC e da maior exposição dos investidores a projetos inovadores, porém sem grande histórico de crescimento ainda.

Por isso, a direção aponta cada vez mais para modelos de negócios com propósitos claros, produtos bem estruturados, performance sólida – mesmo que de curto prazo – e projetos de crescimento sustentáveis.

Desta forma, parte do potencial de retorno sobre o investimento para o investidor está em se expor mais inicialmente à trajetória de crescimento da investida e dar suporte às tomadas de decisão estratégicas da companhia para acelerar sua trajetória de crescimento futura.

Esta presença mais constante do investidor no dia a dia das empresas é o que chamamos de “smart money investment” e se tornou um diferencial competitivo relevante na hora de escolher o sócio parceiro. Com o crescimento do mercado, os VC investors tornaram mais claros quais seus nichos de atuação “preferidos” e abriram portas para os empreendedores entenderem com maior profundidade quais investidores se encaixam melhor na construção de seu futuro estratégico.

Parceiros como Softbank Latin America Group, Valor Capital Group, Monashees e Astella Investimentos criaram nos últimos anos verdadeiros hubs de atuação em determinados segmentos, trazendo benefícios além do “money” e acelerando ainda mais o potencial de crescimento de suas investidas.

Suporte nas etapas de contratação de profissionais, fornecedores, parceiros, monitoramento de controles, indicadores e processos internos se tornaram diferenciais na construção de uma parceria ótima entre investidores e empreendedores.

Em paralelo, este suporte e presença mais constante do investidor têm seu preço. As expectativas de retorno sobre os investimentos realizados ficaram mais agressivas e, consequentemente, os mecanismos de proteção para garantir estes retornos também.

Em sua grande maioria, os eventos de investimentos de VC – especialmente os estágios mais iniciais - envolvem ofertas sem realização de capital para os sócios, apenas injeção de recursos no caixa da companhia. Outros mecanismos contratuais, como direitos de liquidez preferencial, exigência dos sócios fundadores na operação e cláusulas de anti-diluição na realização de novas rodadas têm se tornado cada vez mais frequentes na negociação dos contratos de investimento.

Logo, a relação investidor x empreendedor envolve uma sequência de etapas, qualidades e obrigações que precisam ser bem precificadas no processo de negociação para a realização de um evento de investimento com sucesso.

Com o motor de foguete ligado, é importante equalizar todas estas variáveis da forma correta para pegar carona nessa cauda de cometa. E dentro deste ecossistema onde os conceitos que eram aplicáveis nos últimos doze meses já representam uma visão quase de uma década passada, certamente precisaremos revisitar todos estes temas novamente.

Quando pensamos em investimento, há quem diga que os conceitos que eram aplicáveis nos últimos doze meses já representam uma visão quase de uma década passada, por isso vemos mudanças tão expressivas em pouco tempo. Vivendo diariamente essa realidade, trouxemos Lucas Nembri, Executive Partner na DealMaker, para falar sobre o assunto. Confira!

Vivendo diariamente essa realidade, trouxemos Lucas Nembri, Executive Partner na DealMaker, para falar sobre o assunto. Confira!

A cauda de cometa dos investimentos em Venture Capital no pós-pandemia

Nos últimos anos, as startups nacionais e globais vêm captando números recordes de investimentos.  Só no primeiro semestre de 2021, o Crunchbase estima que cerca de 288 bilhões de dólares foram investidos em startups pelo mundo - o que representa alta de 61% sobre o último recorde investidos no segundo semestre de 2020. 

Com esse boom de investimentos, tem sido cada vez mais frequente ouvir de investidores sobre a decepção, consigo mesmos, de não terem tomado a decisão de investimento em empresas de grande valorização. Ao longo desses últimos anos, tenho tido várias conversas com investidores de todos os tipos, angels, early stage, growth capital, private equity e estratégicos, e parece que a aceleração do número de empresas que demonstram crescimento exponencial tem vindo junto a uma crescente frustração por oportunidades perdidas.

Um dos melhores exemplos da ressaca de deixar passar bons deals ouvi em um podcast, o Invest Like the Best do Patrick O’Shaughnessy. No episódio 230, John Harris, do Sequoia Fund, falou que esses casos são piores do que aqueles em que há perdas, pois geralmente essas são assimiláveis. Já os pecados de omissão (aka os bons deals deixados passar) o investidor convive e acompanha durante muito tempo.

As razões pelas quais alguns investidores ficam de fora de deals transformadores variam muito, mas em geral estão associadas a divergências em valuation e condições contratuais, isso quando a empresa não é descartada já em um dos primeiros filtros. 

A análise post-mortem dessas decisões parece render poucos frutos, pois as ferramentas de avaliação não são tão diferentes entre os investidores, mesmo considerando mandatos muito distintos.  

Será que o remédio é passar para o próximo e esperar ter um pouco mais de sorte da próxima vez?  Ao olharmos as principais dimensões de avaliação, será que podemos encontrar fatores que devem ser estudados com maior cuidado? 

Priorizar empresas que ocupam posições de vantagem em relação a tendências transformadoras é uma estratégia bem conhecida e eficaz. Mas, abaixo da superfície, as diferenças e nuances variam tanto que é muito difícil avaliar qual empresa de fato está em uma posição para aproveitar tailwinds. Por outro lado, os playbooks de investidores privilegiam em geral aquelas características que, encontradas em empresas de sucesso do Vale do Silício, são bons marcadores do potencial de sucesso.  

Contudo, há muitos exemplos de casos que desafiam o típico playbook

O que dizer da ATTA, TradersClub (TC) e Mercado Bitcoin? 

- ATTA foi um spin-off de uma companhia existente que com os fundadores, investidores smart money e a Fisher Venture Building, teve rápida trajetória e foi vendida recentemente para o unicórnio QuintoAndar. 

- O TC teve uma trajetória bootstrap e sua primeira operação relevante de mercado de capitais foi o IPO.

- Já o Mercado Bitcoin, também bootstrap, realizou sua Series A e Series B com quatro meses de intervalo e pulou direto para o status de unicórnio com um valuation de U$ 2,1 Bilhões, preferindo não abrir capital na B3.

Empresas bootstrap, sem histórico com mercado de capitais, com captable “não ideal”, com modelos de negócio sem comparável direto no exterior ou que ainda não acertaram o modelo de crescimento de receita, têm grandes chances de serem descartadas. Volta e meia, no entanto, vemos essas “jabuticabas” se afastando dos arquétipos ideais e tendo sucesso, mostrando que a extrapolação dos casos de sucesso está longe de ser critério suficiente.

Se perguntarmos aos empreendedores e investidores que tiveram trajetórias de sucesso, vamos ouvir que sorte conta, mas que essa é apenas uma parte da história. O que parece ser elemento comum é o valor atribuído à dimensão muito discutida de pessoas e como essas se comportam ao abordar um dos itens mais desafiadores de qualquer transação: o valuation.

No embate entre a convicção dos empreendedores e a postura necessariamente mais defensiva dos investidores muito valor é perdido. Genericamente, empreendedores tem dificuldade em reconhecer as limitações de mandato e ponto de vista dos investidores, e estes por sua vez dão muita ênfase a proteção do capital e a análise “fundamentalista” e esquecem que nada realmente transformador acontece por processos de certeza.

Neste espaço, seria difícil abordar todos os detalhes que compõem os principais fatores em jogo nas negociações, mas a comunicação e a construção do relacionamento entre empreendedores e investidores é talvez o elemento isolado mais importante: boa parte das operações que dão certo resultam de um investimento grande em relacionamento e não é raro que amizades surjam ou se consolidem neste processo. 

Neste sentido, o valuation passa a ser ferramenta para construção do equity story da companhia e da tese do investidor, e não somente uma medida quantitativa que expressa uma negociação com lógica de soma zero. Em outras palavras, o objetivo e o valor da realização em conjunto têm que superar a negociação de partida.

Como empreendedores podem manobrar nesse mercado, aproveitando o FOMO de maneira não oportunista vai ficar para um segundo artigo.

Arnaldo Gomes analisa o momento que vivemos no mercado de venture, e como o sucesso recente de algumas startups que diferem do arquétipo ideal estabelecido na indústria indica que a extrapolação dos casos de sucesso está longe de ser o suficiente.

Arnaldo Gomes analisa o momento que vivemos no mercado de venture, e como o sucesso recente de algumas startups que diferem do arquétipo ideal estabelecido na indústria indica que a extrapolação dos casos de sucesso está longe de ser o suficiente

Além do FOMO: A síndrome do unicórnio perdido

Até 2010, vimos um mercado bancário de fusões e aquisições aquecido e cada vez mais concentrado. Mas, alguns anos depois, começamos a perceber o movimento de desagregação com o surgimento de novos players e incentivos regulatórios de fomento à competição. Especificamente, no mercado financeiro impulsionado pela evolução do Bank as a Service, vimos empresas de outros setores lançarem novos produtos financeiros para suas bases de clientes – estratégia apelidada de “fintechização” – com destaque para empresas de varejo.

Para falar sobre o assunto conversamos com Arnaldo Gomes da Rocha, Managing Partner na DealMaker. Confira a entrevista completa e veja outros dados sobre o tema no nosso report sobre Unbundling e Rebundling do Setor Bancário feito pela Fisher VB em parceria com  Alfa Collab e DealMaker.

Snaq: Quais fatores uma empresa ou startup devem levar em conta na hora de optar entre comprar uma empresa ou desenvolver uma solução semelhante internamente? 

Arnaldo Rocha: A decisão “make or buy” é tão complexa quanto se queira e o processo de decisão em si pode se tornar uma fonte de vantagens ou de perda de tempo e recursos. A favor da decisão “make” deve pesar o desenvolvimento de uma solução que seja muito alinhada com o propósito central da companhia, com sinergias muito evidentes de equipe, competências e tecnologia. Contra, sempre pesa a complexidade adicional junto ao dispêndio de atenção, recursos financeiros e controles. A decisão “buy” é potencialmente poderosa, mas só faz sentido se com ela a empresa passe a adquirir um motor de solução que precise de pouca ou nenhuma integração, com um time de gestão que possa se comprometer no médio a longo prazo e que adicione capacidades relevantes na jornada da companhia. Contudo, ao usar a ferramenta de M&A, é importante considerar que o processo em si consome tempo e recursos, e pode também comprometer o alvo a ser adquirido: por exemplo, negociações muito econômicas e duras tendem a deteriorar relacionamentos e levar mais tempo, o que joga contra a lógica de simplicidade e velocidade do startup. Por isso, ter clareza dos objetivos mais relevantes e conduzir o processo em função deles é tão relevante. 

Tem se tornado cada vez mais comum empresas de tecnologia levantarem grandes rodadas, privadas (VC e PE) ou públicas (IPOs e Followons), e adotarem estratégias de M&A para crescer e desenvolver novos produtos. Quais as dificuldades de se adotar esse tipo de estratégia? Ou é só sair "comprando crescimento" que dá certo? 

A competição no ambiente de startups hoje também é uma competição por volume de recursos captados. Essa dimensão sinaliza para o mercado uma maior capacidade de execução e maior capacidade de errar. Adotar esse tipo de estratégia requer o mesmo rigor de alocação de recursos que a empresa teve enquanto trilhou a trajetória com mínimo de recursos possíveis. A diferença é que com mais dinheiro a empresa pode pular mais etapas, ser mais agressiva em negociações e pagar um pouco mais caro para comprar tempo e ativos corretos. Muitas vezes os investidores também querem ver na equipe da companhia um time capaz de executar e integrar uma aquisição, e costumam se envolver ativamente no processo. A prova de que M&A e muitos recursos não funcionam por si só é olhar a velocidade de inovação muito menor das incumbentes.

Porque vimos um crescimento tão expressivo no número de M&As no ecossistema de startups nos últimos anos? 

Nos últimos anos vimos um número grande de M&As (compra e venda de posições em empresas) e rodadas de investimentos no ecossistema de startups. Isso deve-se principalmente à evolução dos ciclos das startups e ao grande volume de recursos em Seed e Series A: é da natureza do mercado que muitas dessas companhias terão dificuldades de executar um Series B, C e demais, apesar de muitas vezes possuírem boas equipes, tecnologia e base de clientes. De um lado, um cenário de abundância de recursos financeiros, com empresas capitalizadas, permite que o M&A surja como uma forma de acelerar o processo de crescimento e inovação, e de outro, startups com bons ativos podem enxergar em players estratégicos uma forma inteligente de acelerar a entrega de valor para investidores, fundadores, sociedade, e desse modo continuar entregando seu propósito em outra configuração. Adicionalmente, vemos algumas transações entre incumbentes e startups menos unilaterais e que de fato buscam criar algo novo e até mais alinhado com o ethos empreendedor do que o large corporate. 

Quais as principais diferenças entre um M&A de uma startup, empresa que geralmente entrega crescimento acelerado mas não gera caixa, e de uma empresa tradicional, com geração de caixa com crescimento menor?

Essa questão depende muito do perfil do comprador, mas a principal diferença é dada pelas características dessas duas companhias. Uma empresa que cresce muito pode ser uma grande promessa quando tem três principais fatores: uma taxa de crescimento relevante, ou seja, significativamente mais alta que a média das empresas estabelecidas no mercado, uma oportunidade de crescimento/tendência de mercado e o desenvolvimento do motor de tecnologia escalável. Já uma empresa com crescimento menor porém com caixa financeiro positivo é algo sustentável e teoricamente se assume que o valor que ela entrega não é um grande valor de crescimento futuro mas é um valor mais próximo da geração de caixa que ela vai dar no futuro. 

Em meio ao processo de Unbundling e Rebundling do Setor Bancário vemos crescentes notícias de compra e venda de empresas e startups. Para falar  sobre o assunto entrevistamos Arnaldo Gomes da Rocha, Managing Partner na DealMaker, confira a a entrevista completa!

Quais fatores devem ser levados em consideração na hora de um M&A?

Fundador da Pay Ventures e Diretor da ABFintechs

No dia 24 de maio de 2021, o Banco Central anunciou que o modelo atual do Open Banking será substituído pelo Open Finance, uma expansão do modelo original que pretende contemplar o sistema financeiro como um todo. Em seus estudos, o Bacen percebeu que havia a possibilidade de uma atuação mais abrangente, permitindo que além dos bancos e fintechs, também participassem do sistema aberto outras empresas, como companhias de seguros, fundos de previdência, plataformas de investimento, companhias de câmbio, entre outras. 

O conceito, no entanto, permanece o mesmo: a premissa de que os dados são do cliente e não da instituição que os detêm. Dessa forma, o cliente poderá escolher compartilhar esses dados para outra instituição em busca de melhores ofertas em produtos e serviços. No modelo anterior, caso optasse por mudar de instituição, o cliente deveria começar um novo relacionamento do zero. Segundo estimativas da ABFintechs (Associação Brasileira de Fintechs), cerca de 700 novas empresas devem nascer com esse novo modelo.

Para falar sobre o assunto conversamos com Marcelo Martins, Fundador da Pay Ventures e Diretor da ABFintechs. Confira a entrevista completa e veja outros dados sobre o tema no nosso report sobre Unbundling e Rebundling do Setor Bancário feito pela Fisher VB em parceria com  Alfa Collab e DealMaker.

Snaq: Quais serão os principais impactos do Open Banking, tanto para bancos e fintechs quanto para os clientes? Quando esses impactos serão percebidos?

Marcelo Martins: Os principais impactos do Open Banking será aumento da concorrência, diminuição de taxas, aumento da transparência das informações e a criação de novas oportunidades de negócio. O impacto desse movimento será percebido rapidamente, mas será mais lento que os impactos do Pix, uma vez que o Pix é mais um tipo de meio de pagamento, enquanto o Open Banking é uma mudança de paradigma no sistema financeiro e os usuários finais terão que entender essa nova possibilidade e como usá-la. 

Na década de 2010, vimos um forte movimento de unbundling dos serviços financeiros e agora começamos a ver o movimento de rebundling, seja via aquisições ou lançamento de novos produtos. Como a entrada em vigor do Open Banking pode impactar essa tendência de rebundling? 

Sim, o Open Banking irá potencializar a tendência de rebundling, uma vez que, facilita a incorporação de novos produtos a Fintech/IF pelas APIs do OB, assim, não necessitando criar dentro de casa o produto ou ter que realizar acordos bilaterais. 

Open Banking vai obrigar instituições financeiras a compartilharem os dados de seus clientes - caso autorizados pelos mesmos. Nesse cenário, empresas não financeiras (varejo e tecnologia) terão vantagem por possuírem dados exclusivos e que não precisam ser compartilhados? 

Vale a pena lembrar que para consumir os dados via Open Banking a empresa deve ser uma instituição autorizada pelo Banco Central e se a instituição é receptora (consome dados) é obrigado a possibilitar o compartilhamento dos mesmos dados (transmissora), assim, na minha visão empresas não financeiras não terão vantagem. 

Nesse cenário, onde empresas antes de setores diferentes começam a virar cada vez mais concorrentes, vai ter espaço pra todo mundo? 

Vai ter espaço para soluções com ótima experiência do usuário, personalizadas para aquele público específico e que ofereçam um custo competitivo. 

Hoje, no setor financeiro, a tecnologia é um diferencial? Ou com as soluções de BaaS a tecnologia virou "commodity"? 

Tecnologia é um diferencial, mas com o BaaS foi facilitado a entrada de novos Players. Mas quando imaginamos a solução escalando ou necessitando personalização o modelo BaaS é travado. Desta maneira, o BaaS tornou commodity iniciar uma solução financeira, mas é só o primeiro passo para ter uma fintech de sucesso. Você acredita que bancos e fintechs tendem a se tornar cada vez mais parceiros ou concorrentes? Parceiros, uma vez que o ecossistema está em uma tendência de aumento da interoperabilidade das soluções.

Entrevistamos Marcelo Martins, Fundador da Pay Ventures e Diretor da ABFintechs, para falar sobre como o open banking pode mudar o setor financeiro brasileiro. Entenda sobre o tema na nossa matéria especial

Quais serão os principais impactos do Open Banking?

Se esse título já causa em você um certo desconforto, mesmo que inconscientemente, você já não é a maioria. De acordo com um estudo de pesquisadores da Universidade de Harvard e do MIT, os homens têm 60% mais chances de obter sucesso em competições de pitch do que as mulheres. E, pasmem: simplesmente por serem homens.

Empreendedores passam meses ou até anos aguardando a oportunidade de estar frente a frente com os donos do dinheiro. No mundo de startups, a hora do pitch é a hora H. Aqueles minutos ensaiados tim-tim por tim-tim, com lógicas de encantamento e belos slides com gráficos de todos os formatos. Mas, por mais promissor que o negócio seja, vieses inconscientes poluem o ambiente de decisão.

Um dos estudos que mais me chamou atenção foi liderado pela pesquisadora norte-americana Dana Kanze, resumido em um TEDx - O verdadeiro motivo pelo qual empresárias recebem menos capital - também apresentado por ela, em 2018. Embora as mulheres tenham fundado 38% das empresas nos EUA, elas só recebem 2% do financiamento do capital de risco. E foi essa disparidade que incomodou Kanze, cuja pesquisa sugere que a hora do pitch revela uma série de preconceitos ligados a gênero, na disputa por capital.

Dana descobriu, analisando mais de 140 pitches no TechCrunch Disrupt (competição de startups de NY), que os investidores (homens e mulheres) fazem perguntas diferentes para os donos e donas de startups. Para eles, 67% das perguntas são de promoção (relativas ao potencial de crescimento), e para elas, 66% são perguntas de prevenção (referentes às possíveis perdas com o negócio, segurança e responsabilidade, incluindo as famosas questões sobre como pretendem conciliar a vida pessoal e a profissional). 

Quando um homem tem a chance de responder sobre seu potencial de ganho, ele dá a resposta que qualquer investidor quer ouvir. Ele fala sobre lucros futuros e estratégias de performance. Agora, quando a mulher responde apenas questões sobre o que fazer para evitar perdas, as respostas a deixam num território desconfortável, concentrada no que pretende fazer para que a startup não dê errado. Agora, me diz: como investidor, em quem você colocaria seu dinheiro? Naquele cujos olhos brilham rumo ao ataque ou naquela que se defende das eventuais falhas futuras?

A disparidade passa por todas as frentes e estágio de um negócio, da ideação até a atuação dessas empresas no mercado, em sua maioria fundadas por homens cujos pitches receberam investimentos em detrimento daqueles realizados por mulheres, mesmo quando a argumentação é idêntica, segundo dados recentes da Harvard Business Review, publicados pela Forbes Brasil em 2021. 

Conversando com diversos investidores respeitados no Brasil, constatei que os números e as condutas seguem a mesma lógica global. Segundo dados colhidos pelo “Female Founders Report 2021” (Distrito, Endeavor e B2Mamy), mais de 90% das startups no Brasil ainda são criadas apenas por homens, com um agravante: a proporção de startups fundadas por mulheres, que conseguem investimento, é menor do que 1%. 

E apesar de começarmos a ver melhoras, elas ainda são tímidas. Segundo a Revista Veja, entre 2010 e 2019, o investimento em startups com ao menos uma mulher entre os fundadores aumentou oito vezes. Muito desse resultado vem de ações e iniciativas dedicadas a essa questão, desde gigantes como a Microsoft, que investiu em 18 startups brasileiras lideradas por mulheres, no ano passado, até o caso da GVAngels, grupo de investidores criado por ex-alunos da Fundação Getúlio Vargas em 2017, cuja metade dos investimentos feitos, também em 2020, foi para empreendimentos com pessoas do gênero feminino nos cargos de liderança. 

Se você é uma mulher vivenciando essa questão ou alguém que queira se posicionar como um aliado para essas mulheres, além desses exemplos que estão buscando fazer a diferença, temos outras iniciativas que precisam ser mais difundidas, como: 

- We Impact: criada em 2019, com um volume de investimento, em 2020, de R$ 1 milhão em 76 startups de mulheres; 

- Wishe Women Capital: criada em 2020, que também investiu, em 2020, R$ 1 milhão em 2 startups lideradas por mulheres; 

- Projeto Ladies: criado nesse ano pelo Comitê da bossanova Investimentos com o intuito de investir até R$ 5 milhões em cerca de 15 startups de mulheres.

Se não pode mudar as perguntas, mude as respostas.

O pulo do gato é saber que, comprovadamente, homens e mulheres avaliando startups mostram o mesmo viés implícito de gênero em seus questionamentos. Então, se você é um investidor ou investidora, eu convido a refletir sobre a conduta e calibrar a lupa para acolher a diversidade e focar única e exclusivamente no potencial do negócio e na capacidade real de entrega e comprometimento de quem está à frente da empresa avaliada. 

E se você é uma mulher em busca de capital para seu negócio, você tem que estar consciente desta problemática e preparada para virar esse jogo. Durante os breves minutos do seu pitch, saia da defensiva e parta para o ataque. Isso quer dizer que, ao receber uma pergunta de prevenção, seja hábil para encontrar meios de responder de forma inspiradora, com o pensamento grande e voltado a excelentes resultados numéricos, carregados de brilho nos olhos e alegria em realizar. 

No mesmo estudo de Dana Kanze, as donas de startups que assim agiram passaram a ter 14 vezes mais financiamento do que aquelas que se limitaram a responder as mesmas perguntas de prevenção com respostas de defesa. 

Se você não pode mudar o contexto, pode decidir como vai agir diante dele. E é a atitude dos founders e dos investidores que vai disseminar a consciência de que com diversidade no ecossistema empreendedor, ganhamos todos.

Não basta a ansiedade pelo primeiro pitch, na grande maioria das vezes, mulheres ainda precisam lidar com questões pessoais nesse momento tão crucial do negócio. Confira dados e dicas sobre o tema a partir da visão de Daniela Graicar, fundadora da agência PROS e do Movimento Aladas, que apoia o empreendedorismo feminino com cursos, conteúdo e mentoria.

Eles estão prontos pra crescer. Elas, preparadas pra se defender.

Iseli Yoshimoto Reis é formada como arquiteta hospitalar pela Universidade Mackenzie; Gerência de projetos e acessibilidade a PDF pela USP e tocada pelo uso da arquitetura e de soluções e inovações para a saúde. Contaminada por um vírus do bem, do empreendedorismo social, participou do Programa ISEP, de empreendedorismo social na INSEAD, em Fountainbleau; e seguiu para melhor se relacionar com o Sistema Único de Saúde do Brasil, estudando Negociação Pública e Relacionamento Governamental, no Insper. Atualmente é CEO da Fleximedical

Quando a rotina de trabalho em um escritório de arquitetura focado no segmento hospitalar se desenvolvia, Iseli Reis começou a dividir seu tempo com a ideia inovadora de seu primo de criar hospitais sobre rodas. Com o know-how da faculdade, aliado a sua experiência profissional no segmento, Iseli desenhou a primeira carreta de saúde do Brasil. 

No projeto era possível fazer exames de mamografia, ultrassonografia, endoscopia, assim como testes ergométricos, o que daria a sociedade acesso a procedimentos até então realizados apenas em consultórios especializados. A ideia foi tão boa que saiu do papel com a entrada de investidores e começou a trazer bons resultados, fazendo com que a arquiteta deixasse de lado os saltos do escritório para migrar para sapato de segurança do universo automotivo.

Quando perguntada sobre como desenvolveu sua carreira em um ambiente majoritariamente masculino, Iseli comenta sobre a coragem que as mulheres carregam consigo para ocupar determinados espaços e posições.

"No geral, o mundo ainda é muito masculino, áreas como engenharia e tecnologia são dominadas por homens, mas, nós mulheres, eu brinco 'somos muito entronas' num bom sentido. Nós vamos e aceitamos o desafio", comenta a empresária.

A partir do momento que a executiva começou a trabalhar em tempo integral no negócio percebeu a necessidade de provar seu conhecimento para que fosse respeitada, por isso, além da área de atuação em arquitetura hospitalar foi se especializar no ecossistema de caminhões e automóveis, se aprofundado em particularidades de pneus, freios e sistemas, por exemplo. "Para poder provar que eu sabia de arquitetura, eu tinha que provar que eu sabia sobre o que eles estavam falando de caminhão e aí eles começaram a enxergar o valor que tinha as minhas falas", argumentou Iseli.

Fatos inesperados podem mudar todo o rumo de um negócio

A partir do momento que Iseli havia se provado como profissional era hora de começar a alavancar a startup, por isso , além do impacto social que causava havia a necessidade de provar ao mercado que também tinha um negócio lucrativo e sustentável.

2015 foi um ano emblemático para a FlexiMedical, isso porque a  companhia conseguiu o primeiro grande contrato com o governo, o que de fato fez com que a ideia fosse aceita e referenciada como uma solução de saúde. 

Em meio ao crescimento do negócio houve um triste acontecimento, o primo médico que havia tido a ideia das carretas de saúde foi assassinado em um assalto e Iseli mais uma vez é colocada a prova, passando de uma posição operacional de co-fundadora para CEO da FlexiMedical.

Iseli relembra: "nesse momento começo a uma pivotagem pessoal, saio de uma posição operacional, para assumir uma estratégica. Essa é uma grande virada na empresa e na minha vida, isso porque tenho que alcançar e continuar todo o legado que havia sido deixado de uma forma a manter-se e fortifica-se valores da empresa".

No papel de CEO, a executiva trouxe para startup a certificação do Sistema B, comunidade global de líderes que usam os seus negócios para a construção de um sistema econômico mais inclusivo, equitativo e regenerativo para as pessoas e para o planeta. Além disso, a companhia começou a participar do programas de aceleração e ganhar reconhecimento na área médica. 

Caminho extremamente necessário para que conseguisse dar conta do aumento exponencial de demanda devido a pandemia. "Eu tive que crescer loucamente, afinal eu fazia unidades móveis para atendimento de lapsos de saúde, isso era tudo pelo o qual o momento atual precisava. Ou seja, as pessoas estão morrendo porque não tem acesso a saúde e nós sabíamos que poderíamos ajudar a diminuir isso de alguma forma" explica Iseli.

No ano passado,  diante do belo trabalho realizado, Iseli ganhou o Prêmio Empreendedor Social do Ano na categoria Mitigação de Impactos pela Folha, consolidando a jornada de 10 anos que percorreu na frente da startup.

Mas não para por aí, além do reconhecimento profissional, a empreendedora também tem que administrar a jornada da mãe, esposa e dona de casa, sem esquecer de si mesma. Para isso, aprendeu a colocar prioridade nas suas ações e envolver todas as esferas da sua vida no seu propósito. 

"As vezes nós somos tão imediatistas que queremos fazer tudo, mas na verdade tem coisa que dá para esperar.  Atualmente, por exemplo, eu nado três vezes por semana, este é o meu momento, é na verdade o único momento que ninguém vai me ligar no celular porque eu estou na água. Diante disso, eu achei um tempo para mim e que impacta no resto, já que eu chego melhor na empresa, eu acabo pensando em várias questões que só consigo ali, quando eu estou na piscina", argumenta Iseli.

Passar o legado e inspirando outras mulheres

Vale dizer que apesar de toda essa trajetória, a empresária frisa que:  "estou longe de ser perfeita, eu estou em construção como empresária, como mãe, como esposa, por isso erros acontecem."

Pensando nisso, Iseli frisa que, assim como fala para sua filha, outras mulheres também podem transformar a sociedade de alguma forma, sendo felizes a partir de um propósito pessoal. Além disso, ressalta a importância de não se cobrar tanto diante dos erros. "Se errou, aprende! Porque nós mulheres temos o hábito de se penalizar muito com os erros e no fundo eles servem para nós aprendermos, crescermos e amadurecermos", finaliza a CEO da Fleximedical.

Quando falamos sobre economia criativa alguns nomes importantes surgem no nosso imaginário, em sua maioria homens. No artigo realizado em parceria com o movimento Aladas, você conhece a trajetória profissional da empreendedora Iseli Reis, confira! 

Conheça Iseli Reis, CEO da Fleximedical e ganhadora do Prêmio Empreendedor Social do Ano

Daniela Graicar é fundadora da agência PROS e do Movimento Aladas, que apoia o empreendedorismo feminino com cursos, conteúdo e mentoria.

É a mesma história de sempre. Uma relação que não deu certo porque uma pessoa não atende (mais) à expectativa da outra. “Eu esperava que você dedicasse mais tempo a mim” ou “era para nós estarmos com mais dinheiro a essas horas”. Se no âmbito pessoal a gente escuta frases assim, no mundo corporativo, elas são ainda mais frequentes. 

A relação cliente/prestador de serviços requer uma série de cuidados para não desandar. Isso porque somos, antes de tudo, pessoas. E a comunicação entre as pessoas nem sempre é clara, direta e assertiva.

Definir objetivamente as expectativas é um bom começo, mas dizer “eu quero vender mais e investir menos” é um briefing tão vago quanto perigoso. E, na tentativa de agradar e ganhar a conta do cliente, fornecedores fazem promessas inatingíveis ou, de novo, tão vagas que sobra espaço para que o outro interprete da maneira que lhe convier.

Trazer clientes para a agência sempre foi uma fortaleza minha. Tenho facilidade para entender seus desafios e ajudar a traduzi-los em entregas encantadoras. Mas, partindo da crença de que pra bom entender me-pa-ba*, já frustrei relações e até prejudiquei a margem da agência para cumprir combinados. Pensando nisso, compartilho o que aprendi sobre não só preservar relações, mas melhorá-las.

1. METAS CLARAS: “Pra quem não sabe aonde está indo, qualquer caminho serve”

Comecemos por definir a meta do cliente em números absolutos e/ou percentuais. Afinal, para que estamos sendo contratados? Qual o prazo e o orçamento que temos? Quais são os Key Performance Indicator (KPIs)?

Pedir uma reunião de briefing é o primeiro passo. Porém, você sabe mesmo fazer as perguntas certas nesse tipo de reunião, que é tão crucial? Um caminho é exercitar perguntas abertas, não as que tragam um simples “sim” ou “não”.

"Se você fosse ler uma matéria sobre sua empresa amanhã, num grande jornal, qual seria o título que gostaria de ver e em qual veículo?”;

“Entre conquistar seguidores ou garantir engajamento, o que você prefere?”;

 “Entre ganhar mais clientes com pouca margem ou poucos clientes com muita margem, o que vem à sua cabeça como ideal nesse momento?”;

“Que tipo de investimento em mídia você já fez e o que deu certo e errado?”;

“O que você não tolera num fornecedor?”.


2. SAIBA DIZER “NÃO”: “ninguém agrada a todos”

Se você, fornecedor(a), analisar a verba e definir que ela é adequada, ótimo. Caso não seja, é importante deixar claro desde o início. E você não precisa dizer um “não” cortante, logo de cara. Existem formas de dizer “não” muito mais produtivas. Um exemplo? Algo tão simples quanto: “com

esse orçamento, eu consigo fazer x ou y, mas não consigo entregar x e y. Qual a prioridade?”

3. FORMALIZE: “O combinado não sai caro”

Metas claras e modus operandi ajustados, é hora de formalizar a relação. No mundo de Serviços, o grande inimigo da rentabilidade dos prestadores de serviço é o tempo. Isso mesmo, você vende entregas, mas às vezes esquece ou erra no dimensionamento do tempo necessário para realizar a tarefa. Ou, pra complicar, muitas dessas entregas são subjetivas (dependem de opinião e gosto) e estão sujeitas às aprovações e ao tempo do próprio cliente. Então, tente deixar claro, no contrato, as horas previstas pra realizar a entrega combinada, o número de refações inclusas e, caso essas horas não se mostrem suficientes, vocês deverão conversar sobre valores. 

Pode parecer chato colocar tantos itens burocráticos no papel, quando o que você mais quer é firmar o contrato, mas não haverá uma nova chance. Deixe claros os prazos, a forma de pagamento, o que está incluso ou não e muito, muito cuidado antes de assinar. Recorra a um(a) advogado(a).

4. REPORTE: “Fazer e não mostrar, ainda é não fazer”

Conseguir resultados e não organizá-los para reportar dá a sensação de que nada está sendo feito. Muitas vezes, principalmente em Relações Públicas, o trabalho é não deixar certa notícia aparecer, ou treinar porta-vozes, ou planejar um lançamento. Esses trabalhos não geram resultados “perceptíveis” e podem culminar em um sentimento de insatisfação. Então, blinde o seu trabalho e a sua própria reputação: reporte semanalmente as atividades e as pendências de ambos os lados.

Torne esses relatórios visuais e simples o suficiente para que não se gaste tempo demais fazendo ou lendo as informações.

5. RITUAIS DE ALINHAMENTO: “Como estamos indo?”

Lembra das expectativas? Pois é. O sentimento de que está tudo bem na relação pode ser uma armadilha. E, se você não insistir em criar uma rotina de   alinhamento, vai dar margem ao subjetivo. Em resumo, agende reuniões periódicas (mensais, trimestrais...) para celebrar conquistas, reportar os resultados consistentes do período, comparar com as metas iniciais e projetar o futuro. 

Uma pergunta que é melhor amiga das boas relações: “Como estamos indo? Você está satisfeito(a)? No que podemos melhorar?”.

6. MENOS É MAIS: “Feche o ralo da pia”

É muito mais fácil crescer dentro de clientes e parceiros satisfeitos do que ficar a vida toda buscando mais clientes para uma relação de insatisfação e superficialidade. É como se você abrisse a torneira com o ralo aberto e visse a pia se enchendo de água nova e esvaziando-se por onde menos se percebe. 

Eu sei. Pode parecer difícil e às vezes, até contraintuitivo. Nós mesmas, demoramos anos para ter a coragem de tomar essa decisão de focar, que se provou, ao longo do tempo, ser a mais acertada. Agora, é cuidar das relações, medir frequentemente o NPS (Net Promote Score), manter a

proximidade para que possamos abrir o coração para as verdades sem receio. E, é claro, sempre, sempre alinhar as expectativas. Só assim a empresa cresce em margem e faturamento, mantendo suas relações saudáveis e mais duradouras.

Enfim, por mais básicos que esses passos possam parecer, reflita se você, de fato, executa essa rotina. Se a resposta for não, acredite: este passa a ser seu foco número 1.

Confira 6 dicas para melhorar o relacionamento entre empresas e clientes a partir da experiência da Daniela Graicar, fundadora da agência PROS e do Movimento Aladas, que apoia o empreendedorismo feminino com cursos, conteúdo e mentoria.

Confira 6 dicas para melhorar o relacionamento entre empresas e clientes a partir da experiência da Daniela Graicar,  fundadora da agência PROS e do Movimento Aladas, que apoia o empreendedorismo feminino com cursos, conteúdo e mentoria.

Uma eterna questão de expectativa

Depois de atuar como CEO da JR Diesel por cinco anos, fundou, a Octa, plataforma digital de soluções para todo o ecossistema da desmontagem de veículos, em que hoje é CEO. Além disso, também é presidente da Associação Brasileira de Desmontagem e Reciclagem Automotiva (ADERA Brasil) e participa de conselhos de diversas empresas.

Após duas grandes crises à frente da JR Diesel, Arthur Rufino, começou a entender como a inovação significava sobrevivência. A criação da figura pública de seu pai, Geraldo Rufino, também fez parte do processo, assim como o atual desafio de criar uma startup, a Octa.  Intitulado como Desmanche Criativo, Arthur entendeu que mais do que novos caminhos para seus negócios, havia desenvolvido um método para inovação, do qual resolveu compartilhá-lo em seu livro.

Segundo o empreendedor, apesar da boa relação com a sua escrita, se viu em um novo desafio ao escrever a obra. " Foi um processo de muita ansiedade pra mim, isso porque eu sou zero ansioso. Eu tive ansiedade três vezes na minha vida: na gravidez da minha primeira filha, na gravidez do meu segundo filho e na construção do livro", descontraiu Rufino.

A ideia surgiu após um longo relacionamento com a Editora Gente, da qual passou a ter contato a partir do livro de seu pai. Anos foram necessários para tirar, ou no caso, colocar esse conhecimento no papel e após uma indagação sobre o quão egoísta era represar aquele método, o convite foi aceito. 

O empreendedor comenta que " escrever desde a infância foi algo fácil, entretanto, a minha escrita sempre teve uma tendência à síntese. Então, nunca me percebi capaz de escrever um livro. Apesar de eu ter essa aptidão, optei por trazer uma ghost writer, no caso a Joice Moisés. E essa foi a melhor decisão da minha vida, porque ela deu um tom atraente para o texto, que no final ficou gostoso de ler."

Entusiasta da inovação, o empreendedor acredita que seu método pode ser implantado em qualquer modelo de negócio, por isso, fez seu livro com uma escrita simples e fluida, pré testada a partir de pílulas em suas redes sociais. "Eu quero que um MEI se sinta capaz de inovar, que um médio e pequeno empresário se sinta capaz de inovar. Eu quero que negócios muito tradicionais e bem estabelecidos, como pizzarias, padarias ou seja lá o que for que a pessoa faça, ela se sinta habilitada para isso. A metodologia no final é a mesma para quem quer mandar um foguete para a marte ou vender brigadeiros", reforça o empreendedor.

Apesar de ter se tornado uma figura pública, Arthur afirma que não pretende levar esse posicionamento como profissão. Atualmente ele dedica seu tempo para a Octa,  plataforma digital de soluções para todo o ecossistema da desmontagem de veículos, recém criada em parceria com a Fisher Venture Builder.

Colocando a prova seu método na Octa, Arthur comenta que o mindset da companhia já tem ESG e inovação incorporado, diferente da JR Diesel que foi se descobrindo dentro dos conceitos com o passar do tempo.  Apesar dos recentes incentivos para inclusão das boas práticas para o meio ambiente, sociedade e governança, Arthur comenta que ainda falta um belo ajuste na comunicação para que o conceito tracione de fato no Brasil. 

Ele ainda argumenta: "se nós conseguíssemos organizar de forma simples a informação para que as empresas saibam como consumir as práticas de ESG, iremos reduzir muito o tempo de absorção pelo mercado e uma vez que reduzimos o tempo de absorção, aumentamos a possibilidade de produtos focados em ESG, o que consequentemente, aumenta no nível de exigência do consumidor''.

Com base nessa ideia, Rufino completa "é exatamente isso que o livro provoca. Como que dar um olhar simples ao ressignificar os recursos que já tem. Eu não quero que ninguém saia investindo para ser ESG, eu quero que as pessoas percebam o que fazem e façam pequenas adaptações naquilo que se propõem".

Quando mais do que nunca inovar se tornou a sobrevivência dos negócios, a pergunta que não quer calar é: por onde começar? Arthur Rufino, CEO da Octa, acaba de publicar seu primeiro livro "Inovação para não inovadores".  Conversamos com o empreendedor para saber mais sobre a produção, assim como sua visão sobre o tema. 

"Inovação para não inovadores", conheça o livro de Arthur Rufino

Nós sabemos que o PIX já caiu no gosto dos brasileiros, mas será que todas as possibilidades de uso do novo recurso do Banco Central já foram exploradas? Além de transferências e pagamentos, agora é possível autenticar assinaturas usando o PIX. A Clicksign acaba de lançar mais uma opção de autenticação para seus usuários, além das tradicionais via Receita Federal, Token e IP, agora também há a possibilidade de ser via PIX.

Ao enviar documentos, junto as validações via selfie, assinatura manuscrita ou escaneamento de documento, haverá também a opção via PIX para ser escolhida. Para o signatário, assim, como transações comuns usando o recurso, basta escanecear o QR Code que aparecerá na tela. O valor da transação será de R$ 1 centavo. 

O lançamento já está disponível para empresas e pessoas físicas, isso porque, mesmo em caso de CNPJ ele ainda assim é assinado por uma pessoa física. Outro ponto importante é que o recurso poderá ser usado independente da chave de PIX cadastrada. Nestes casos,  mesmo sendo com o número do celular ou e-mail, o CPF da pessoa já está incluso, sendo assim é possível haver a validação.

Pioneiro no país, a opção tem tudo para ser bem aceita devido a rápida popularização do PIX, atualmente já são mais de 206 milhões de chaves cadastradas. 

Marcelo Kramer, CEO da Clicksign, afirma que "é um método seguro e rápido que pode ser utilizado para contratações críticas nos mais variados mercados. Certamente o mercado financeiro bancário irá se beneficiar." 

Por se tratar de uma validação diretamente com dados do Banco Central esta se torna uma maneira extremamente segura de validação. Outro ponto levado em consideração é a rapidez do processo, já que o PIX é instantâneo. Por fim, quanto à segurança de dados, a companhia se encontra de acordo com a LGPD, não tendo acesso a nenhuma informação sigilosa.

Desde 2010 no mercado, a startup vem conquistando clientes através de fundamentos técnicos jurídicos e de segurança de informação. Com a mudança cultural tecnológica dos últimos anos, o aumento de usuários veio de forma natural com o aumento da confiança para com a tecnologia, comenta Kramer. A pandemia, entretanto, fez com que a procura pelos serviços dobrassem, o que não foi absorvido com grandes problemas devido à maturidade da companhia. 

Quando falamos sobre assinatura de documentos, todos os tipos de empresas precisam passar por esse processo, independentemente do tamanho ou do segmento, o executivo acrescenta que "o que essas empresas têm em comum é um olhar mais inovador, de como novas tecnologias podem tornar processos mais eficientes e melhorar o relacionamento com clientes". O grande objetivo da startup é tornar a assinatura digital cada vez mais acessível para a população.

Entenda como esse lançamento pode revolucionar as formas de utilização do PIX a partir da entrevista com Marcelo Kramer, fundador e CEO da companhia. 

Entenda como esse lançamento pode revolucionar as formas de utilização do PIX

EXCLUSIVO: Clicksign lança validação de assinatura via PIX após Brasil alcançar a marca de 200 milhões de chaves cadastradas

Você provavelmente, em algum momento do último ano, utilizou um serviço de entrega de comida, muitos ainda dirão que perderam as contas de quantas vezes optaram pelo delivery a cozinhar em casa. Dados do iFood mostram que 2020 foi um ano de intenso de crescimento, mas se engana quem acha que a empresa se surpreendeu com os resultados. 

Conversamos com Diego Barreto, CFO & VP de estratégia do iFood, para analisar as principais necessidades que a startup teve que suprir frente a pandemia, assim como o processo de fintechazação da companhia e a ajuda na bancarização dos entregadores. Se o crescimento do iFood é de 100% ao ano desde 2013 e sua penetração já é de 100% nas cidades acima de 50 mil habitantes, o que esperar da empresa para o futuro? 

Snaq: Apesar de, claro, a pandemia não ser algo bom, 2020 foi um ano de crescimento expressivo para o iFood, vocês tiveram que fazer mudanças em termos de negócios para dar conta?

Diego Barreto: O ano de 2020 foi um ano de crescimento muito forte, mas ele não é diferente dos anos anteriores. O ifood é uma empresa que tem o modelo de negócios digital com forte aceleração de penetração, então para nós, o crescimento de 100% do ano passado é em linha com o dos outros anos. Nós crescemos 100% ao ano a pelo menos 7 anos seguidos, isso porque o brasileiro já vinha nesse processo de penetração no segmento de food delivery.  

Ainda sim, nós sem dúvidas, tivemos que nos adaptar, em especial, porque muita coisa mudou na rotina das pessoas, tanto para os restaurantes, como para os entregadores e consumidores. Entretanto, se tem um lado bom nesse processo é que por sermos uma empresa fortemente calcada em tecnologia, nossa adaptação é mais fácil, já que dominamos a ferramenta e fazemos alterações com velocidade, diferente de uma empresa física que não domina a tecnologia e passa a depender de um terceiro.

S: Quais foram as principais necessidades dos entregadores e restaurantes que vocês notaram durante esse período?

No caso de restaurantes e entregadores existia uma necessidade de informação para saber se comportar. No começo da pandemia não era claro como se precisava fazer para estar seguro e por conta disso tivemos que trabalhar com algo que não era muito comum, a comunicação quanto a questões de saúde.

No ponto de vista mais individual, no caso dos restaurantes, houve mudança muito forte na forma como ele operava porque o comportamento do consumidor mudou. Por exemplo, as pessoas consumiam muito pouco do food delivery de segunda a sexta na hora do almoço comparado com outros turnos. As pessoas estando dentro de casa passaram a consumir mais, então restaurantes que não abriam na hora do almoço com o delivery passou a abrir. 

No caso dos entregadores, a grande questão que nos deparamos foi se permitiríamos que houvesse mais entregadores para contribuir com a questão do desemprego ou se não permitiríamos a entrada de mais para aumentar a renda dos que aqui já estavam.

S: Diante desse dilema por qual caminho vocês decidiram seguir?

DB: Optamos pela renda. Lá em março de 2020 nós fazíamos 30 milhões de entregas, em março desse ano nós fizemos 60 milhões, sendo assim dobramos. Os entregadores eram cerca de 150 mil lá em março do ano passado, agora eles são 160 mil, ou seja menos de 10% de crescimento. Sendo assim, a renda desses entregadores subiu quase 50% após optarmos por esse caminho.

S:Podemos considerar o iFood parcialmente como uma fintech?

DB: Sim, sem dúvida alguma. Seja integrando outras, seja desenvolvendo aqui dentro determinados atributos ou seja pelo tipo de serviço que ele tem levado para os restaurantes, sim, o iFood já pode ser considerado uma fintech.

S: Depois de lançar vários produtos financeiros, vocês pretendem separar as marcas, nos moldes do que o mercado livre fez com o mercado pago, ou a ideia é que cada vez mais se tornem uma super plataforma integrada?

DB: Pretendemos ter nomes diferentes, como por exemplo, nosso produto de banking que levamos aos restaurantes demos o nome de "banco dos restaurantes". Então nós queremos ter essas divisões muito claras, mas consideradas uma plataforma única. Na prática o nome será meramente para organizar como as pessoas se posicionam perante a plataforma, mas no final é uma lógica única.

S: Quais são os próximos produtos que vocês pretendem oferecer voltado aos restaurantes?

DB: Começaremos a oferecer logo mais o Pix para todos os restaurantes. Além disso, iremos oferecer o potencial de fazer investimentos a partir do saldo em conta e agora estamos expandindo fortemente a distribuição de crédito na plataforma de banking.

S: Pensam também em entrar mais fundo na vida financeira dos entregadores?

DB: Sim, nós iremos entrar, no ponto de vista financeiro, para poder ajudar no processo de bancarização e redução de custos de transação financeira dos entregadores. 

S: Para ser, de fato, essa ferramenta de bancarização, acredito que houve um estudo sobre esses profissionais, qual é esse perfil dos entregadores?

DB: Sim, atualmente eles são eminentes homens, na casa dos 25 a 40 anos. Majoritariamente pais de família com educação básica. Aqueles que se dedicam de 5 ou 6 horas por dia, 5 ou 6 dias por semana tem um rendimento na casa de 2 salários mínimos. Quando falamos sobre alocação de dinheiro, eles se concentram nos grandes bancos, mas claramente você consegue ver o processo de migração para os bancos digitais.

| O que esperar do iFood nos próximos anos?

Entenda as dificuldades e planos da startup queridinha de entrega dos brasileiros a partir da entrevista exclusiva com o CFO da companhia.

Talks

O mundo pede calma!